一位曾在乐视担任公关职务者：我所了解的贾跃亭

虎嗅注：本文作者曾在乐视担任公关相关职务，亲历乐视2016年的波峰、2017年的波谷。那么在他的眼中，乐视究竟是一家什么样的企业？贾跃亭是什么样的人？孙宏斌给乐视带来了什么影响？下面是作者的一家之言，虎嗅编发时有删节。

去年11月6日，距离花费巨资召开的旧金山BigBang发布会（LeEco正式全面落地美国发布会）仅仅17天之后，没有任何征兆信号与内部知会，老贾发出了题为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》的全员邮件，亲手引爆了乐视危机。从这件事发生到本周日，正好是一周年。

在上周末乐视网的最新公告中可以看出，乐视致新的灵魂人物梁军、乐视人力资源SVP蒋晓琳、乐视网CTO杨永强（乐视互娱负责人）、乐视视频总裁高飞纷纷离职。在这些人离开后，在我刚加入乐视时所结识的乐视高管中，似乎只有张昭总和刘弘总仍没有离职。

实事求是讲，老贾的那个"乐视生态"失败了，而且败得挺难看。

一、老贾这个人

耗费巨资宣布LeEco落地美国的旧金山BigBang发布会，距离乐视危机爆发仅仅17天，一些媒体把这场发布会看成乐视"回光返照"。

其实，BigBang大会原本定在8月1日召开，而原计划是在LeEco落地美国之后，乐视会召开基于乐视生态布局完成、乐视疾速扩张结束，即全员邮件中说的"生态战略第一阶段结束"背景之下的战略回顾会议。但由于美国那边业务推进出了些问题，BigBang大会不得不推迟到9月27日，后来又推迟到10月18日。

2016年8月12日，乐视在天津宝坻的一家酒店里召开了上半年战略回顾会议。这个有500人规模的大会，几乎被所有媒体都忽略了。在这次封闭4天的战略回顾会议上，我所知道名字的高管，似乎只有丁磊由于在盯FF91的下线而缺席，其他包括18个国家、不同肤色的高管悉数到场。阿木负责会议主持，老贾与阿木坐在实际上是场外的主席台，乐视豪华的高管团队在大屏幕与主席台之间的两排平行线排列开，外围是其他员工。

不得不承认，老贾开会的思路可称得上是民主集中制。在这次大会上，每一个生态和重要业务支撑部门的负责人都会上台发言，介绍部门业绩以及未来规划。在发言结束，任何人都可以向该高管提问。在会议刚开始，提问的主力往往是其他生态的高管，但老贾及时纠正了这种趋势，并把提问的机会更多让给中层员工。

正因为气氛民主，乐视生态的各种问题都充分暴露了出来。乐视生态所暴露的问题之多、之严重，出乎了我的预料。

我举一个例子。台上的高管用PPT介绍的，当然都是半年来的漂亮数字。实际上，除了乐视体育之外，在2016年上半年的扩张期，除了利润率之外的乐视各项业务指标确实都在增长，这些高管拿出的数字也的确是真实可信的。

各条业务线上已经若隐若现的危机，却是被隐藏的。然而，有的问题可以文过饰非含糊而过，但有的战略业务层面的摩擦却已经无法回避。

暴露最充分的，是张志伟负责的营销体系和冯幸负责的乐视移动之间的深刻矛盾，并且在当场爆发了。

张志伟从京东加入乐视，开始并不是负责最初归属在乐视致新事业部的乐视商城，而是负责建设遍布全国的LePar体系。后来乐视致新副总裁彭钢犯了大错而被削权冷藏，张志伟权力晋升。这个事情发生在老贾归国前后，对整个乐视体系触动很大。后面我还要细讲。

张志伟与冯幸冲突的焦点在于：乐视的高端手机到底该不该在LePar卖？

显然，冯幸是反对在服务水平还处于低端状态的LePar销售乐视高端手机的，他认为这会扰乱乐视手机的品牌体系。冯幸正在打造另一套线下渠道体系，并且已经有所落地，他也在现场做了介绍。但这种局面如果发展下去，一家公司的两套线下渠道体系互相耗损的情况不可避免，而且乐视商城与LePar渠道串货导致的价格体系混乱问题，已经可见于报端。

但老贾显然是打算倾力投入LePar的，这是他投入巨资并寄予厚望的销售渠道，一件乐视有而竞争对手还没有的武器。实际上，在老贾的规划里面，LePar以后要卖乐视的所有产品，甚至电动汽车。

于是，关于乐视移动与乐视销售体系之间的纠葛，成为一整天会议的全部内容。老贾在现场，细心听取各个部门高管与各部门中层的提问与建议，现场讨论了业界各家手机厂商的渠道模式。但争论了一整天也没有争出个结果。老贾最后说，这个问题的讨论先停止，回北京后会召开专门的总裁会进行再次讨论。

这让我很惊讶。这么重大的战略问题，为何在这次大规模的战略回顾会议上才迟迟浮出水面？高管之间的重大分歧，竟然以这种方式爆发？

由此，便可以引出外界最好奇的两个问题：老贾究竟是一个怎样的人？为何乐视内部管理如此混乱？

长板：魅力与天分

在乐视危机爆发之后，老贾已经可以听进去一些别人的公关建议，而且此时乐视的公关体系本身也发生了巨大变化。这种变化的直接结果，就是老贾被说服，选择在2016年中国企业领袖年会上，在危机爆发后公开亮相，360度回应媒体。那一天，演讲＋专访，老贾说了很多很多。

在这次回应之后，有一位熟识的《中国企业家》的女记者，在朋友圈说自己被老贾的诚恳所感染，已经对老贾"路转粉"。

有一个圈儿里人说："我对老贾的印象一开始是这个人有理想勇于创新，到逐渐发现其实老贾核心的技能是传播，和在上市和非上市体系之间做账。"

这一点我不能同意。

实际上，所有和老贾对过话的人，都会留下良好的印象。老贾谦虚、诚恳、有理想、有感染力、有着这个浮躁时代所稀缺的某种企业家魅力。

除此之外，还必须要指出的是，老贾的行业战略眼光和极客爱好水平，也是出类拔萃的。

很多人知道一个故事，就是梁军被老贾从联想"忽悠"来乐视，本来是做盒子。但过来之后老贾才跟他说，乐视要做互联网电视，要颠覆黑电产业。而在老贾的指引下，梁军果然功成名就。

其实，乐视内部很多人都知道，被老贾挖来的魅族技术核心人物马麟，其实也从老贾那里获得了非常多的启发。在2014年赴美之前，老贾长期躲在办公室里面一个人研究手机，之后与马麟分享心得。而老贾对产品的那些奇思妙想，也同样体现在了FF91之上。

在BigBang发布会之上，老贾说："我不懂汽车，所以我造出的车一定是最具创新性的。" FF91的创新性，已经得到了包括在汽车圈老人儿李想在内的人的确认。

在战略上，老贾也是颇具眼光。

首先，必须承认，老贾发明的"生态化反"一词就极具创新性与吸引力，并且被广为引用。有很多互联网圈里人认为，如果老贾不造车，能够把资本与精力集中于打造"平台＋内容＋终端（硬件、软件）＋应用"闭环生态，是有可能成功的。

实际上，老贾谁的大腿也不想抱，他想打造一个属于自己的生态，这个生态在乐视体育内容充沛、乐视影业成长迅速、乐视手机快速占领市场、乐视超级电视遥遥领先的2016年初，在投资者面前是很有说服力的。

老贾的战略布局的确很牛，否则暴风也不至于在乐视后面亦步亦趋跟随模仿了三年半。

而乐视体育停摆之后，至今尚未出现可与其巅峰时期等量齐观的体育内容平台；为了销售乐视终端产品而在2014年就开始落地的LePar，即在"互联网下半场"布局线下渠道，要比竞争对手早做了两年。雷军在2016年末才开始反思自己做晚了，后来抛出了"从米粉到伙伴"的口号，而乐视早在两年前就这么干了。

当然，除了上面这些，老贾还有令人眼花缭乱的财技，不过这是另一个话题了。

所以，不难理解，为何2015年老贾回国并启动生态战略之后，会有那么多名声响亮的高管加入乐视。而这些高管，在2016年8月12日的战略回顾会上，第一次进行了全体（丁磊除外）亮相并热烈碰撞。

缺陷：怯懦与盲区

然而，对于一个企业家来说，老贾的缺陷却又是那么的严重。老贾这种缺陷，如果不在乐视内部工作，是很难发现的，非常容易被上述闪光点所掩盖。

在乐视危机爆发之后不久，乐视危机公关组成立，OA里面的名称是"高级媒体关系组"。这个小组的部门组成比较复杂，以后再细说。小组成立之后，乐视公关决策的中心，就转移到了危机公关组来，乐视终于开始用专业的公关方法论展开自救。

在危机公关组成立不久之后的一次讨论中，我们有了一个共识：老贾其实有社交恐惧症。

在碰撞激烈、戏精遍地、娱乐营销至上的互联网圈，很难想象老贾这种级别的老板有社交恐惧症，何况老贾在与人交流时候的态度又是那么的谦逊而自然。

然而这确是事实。其实，这一点从老贾对企业家圈子的这个"会"，那个"岛"，以及"聚乐部"之类的社交平台毫不感兴趣，就可以看出端倪。所以，老贾参加2016年中国企业领袖年会，我们是做了很长时间工作的。

知道了老贾的这个秘密，就不难理解《中国企业家》的记者为何对老贾刮目相看。实际上，老贾是媒体最喜欢的那种采访对象：有被压抑的强烈表达欲，却又心防不够，总是把关于乐视的种种构想倾囊而赠。老贾的这种缺陷会给公关工作带来麻烦，最典型的一次就是他在2014年末《财经》的越洋电话采访中，回答了所有敏感问题，差一点把乐视推向险境。

这和孙宏斌后来表现出来的领导人素质比起来，是有巨大差距的。其实，老贾的这种缺陷影响了他的视野。实事求是的讲，老贾的能力结构里，有着严重短板，这种短板最终导致了他苦心经营的乐视生态功亏一篑。

这种视野和知识结构缺陷，集中体现在乐视内部的管理混乱。而对于一位企业家来说，这种缺陷可能是致命的。

实际上，老贾曾多次公开说自己不善于管理，在全员邮件中他也把乐视危机主要原因归结于管理失误，这种坦诚的确符合他的风格。

但老贾在乐视的管理究竟有哪些失误？我想说说我的看法。

在年中战略回顾会议之上，张志伟与冯幸的矛盾爆发，并且牵扯出了乐视营销体系的种种问题。这种与"乐视生态战略第二阶段"完全不匹配的、事关乐视商业根基的矛盾，久久未能内部消化，而是在这种场合暴露出来，本身就说明乐视的决策体系出现了严重的问题。

老贾是一位非常勤奋的创业者，这种勤奋在2016年乐视全球化战略铺开之后达到了极致，老贾经常会一整天连轴转的开全球会议。但也正是在2016年，在老贾的精力已经不足以Cover每一条业务线的时候，乐视在管理上的积弊全面爆发了。

先从乐视体育看。

在战略回顾会议上，发言最猛烈尖锐的又是一位投资人（不是曾强），他做过这么一段点评："我和雷子认识很久，我们在一起开了很多会了。可是，经过一轮一轮的沟通我发现，乐视体育这个团队就没有懂做生意的人！"

其实，虽然乐视移动成为了去年11月份乐视危机的第一个风暴眼，但乐视体育的颓势却很早就暴露了出来。

去年6月份加入乐视之后，我所参加的第一个跨部门公关协同会议，是去乐视体育开会。这次会议雷振剑并没有参加，乐视控股公关负责人老C也没有参加。

令我没想到的是，这次跨部门协作会，成为了对乐视控股公关部的批判大会，背景则是在数天前的总裁会议上，老贾得知乐视体育半年的运营情况后对雷振剑大发雷霆。

在乐视体育的人看来，乐视体育的很多业绩没有达成，主要原因在于乐视控股公关部的资源支持不够。

这显然是很可笑的，是一种过于无理的"甩锅会议"。

不久，听闻原李宁集团的CEO张志勇加盟乐视体育担任总裁。我采访过张志勇，那是一个真正在体育行业摸爬滚打10余年实战经验丰富的企业家。一位参加乐视体育高层会议的同事，也跟我描述过听张志勇发言后的感觉：真正懂行的人来了。

然而，不到两个月，便传来了张志勇离职的消息。

实际上，自从乐视体育宣布融资80亿之后，就没有过好消息。乐视体育一些让人大跌眼镜的项目失误，也让中国的体育迷大为愤慨。我那曾在乐视短暂工作过的好基友王以超，也跟我讲过他所知道的乐视体育的一些事。

我的疑问是：连部门协同都困难重重，又何谈"生态化反"？老贾又为何允许这样的现象长期存在下去？

有人说，乐视体育是老贾的提款机。我不知道内情，不便发表评论，但乐视体育显然是老贾管理失败的一个典型案例。乐视危机爆发之后，融资80亿的乐视体育也是第一个被集团放弃拯救的生态，准确说法就是"自生自灭"。

再从乐视的豪华高管团队看。我刚加入乐视的时候，有前同事提醒我，说"乐视是一个草台班子"。

我认为这种说法不准确。乐视的很多管理问题我知道，媒体知道，几位我认识的乐视内部管理人员也知道。但乐视的高管团队，在2015年下半年就可以用"豪华"来形容了。而且，老贾习惯于把每一个头顶光环的高管入职，都在公关上大肆传播，我虽然不是高管，但也享受到了这个待遇。

然而，事实证明，老贾没有能力驾驭这个豪华高管团队。更准确的说，老贾不晓得该如何在一个大体量公司中进行授权与人才培养。

在战略回顾会议上，一位跟随徐昕泉总从京东加盟乐视的中层，站起来发言，认为老贾很义气，值得跟。理由是他看到N多早起跟随老贾创业的"老人儿"都还在乐视，并且有价值归属感。

当时在会场的我，对这种说法打了一个问号，实际上后来的事态走向也印证了我的这种怀疑。

在用人上，老贾缺少杀伐决断的魄力，不能收放权力自如。

乐视有很多外界耳闻能详的"老人"，从各个生态事业部，到公关这样的支撑部门都是如此。老贾对这些人熟悉，这些人往往被认为"忠诚"。但是，他们的一部分人，个人的成长速度与能力，已经严重落后于乐视的前进步伐。但这些人被委以重任，即使在豪华高管们陆绪进驻之后，老贾仍然习惯于越级指挥这些人，即使不越级指挥，这些人也会越级汇报，实际上成为了某种意义上的"监军"。

这显然是那些职场名声响亮的高管们所难以接受的。

各个生态事业部，由于牵扯人物众多，我不便点明这种情况。但有一个在我之后入职，曾在乐视短暂停留过的高管，我觉得可以说一说，他就是顶着一大堆闪亮头衔加入乐视的控股CFO吴晖。曾经是优酷CFO的吴晖，在战略回顾会议上的发言，表明他对互联网业务的理解是比较深刻的，他对互联网产品的很多观点有产品运营的味道。

吴晖总在乐视来去匆匆，有人说，他只是一个大出纳。

在战略回顾会议上，最后一个演讲的，是乐视北美（代）CEO任宏亮。

在现实中，显然LeEco落地美国存在着种种资源制约， 任宏亮在做Keynote的时候也多次提出这一点，并且提到了他的前任。

老贾当时打断了他的发言，坚定地说："乐视生态北美落地是现在最高优先级别的事情，公司的所有资源都要优先照顾北美生态。你的前任没有大局观，不是帅才，只是个将才。"

林校曾经写过一篇文章被我注意到。这篇文章不是写乐视的，却在文中插入一句话提到了老贾："老贾明明是吕布的命，非想干曹操的事儿。"

我觉得这句话是到位的。集很多天分与优点于一身的老贾，缺少一个统帅杀伐决断或杯酒释兵权的魄力，对权力难以收放自如。这造成了他管理上严重依赖能力有限的"旧臣"，不能实事求是地进行领导班子的权力分配。而根据事业发展的客观需要，"疑人要用，用人也要疑"才是一个统帅应有的气魄与方法论。

作为对比，我们可以看一下马云。当年西湖边创建阿里巴巴的"十八罗汉"，现在还剩下多少？马云是怎么解决以卫哲为代表的劳苦功高、位高权重的"老臣"问题的？马云在2013年的事业低谷，为何去延安？

我们再看看刘强东。刘强东总每个月都会在京东总部宴请员工，增进员工感情，直接了解公司的业务细节。很多人都看过一段视频，一位女性老员工在饭桌上向强东总邀功后的强东总即席回应。

他的原话是：

我倒希望你去多请下假，说实在的，你们休假也可以给兄弟们一点机会。有时候不要认为自己一天不在了，整个部门就散了。不会的。我在美国8个月，公司都没散过。你也当如此。不管是法律还是我们京东内部的规则，你都是可以休息的。我们有老员工都休了3年了。你很清楚的是吧？都是为公司作出巨大贡献的，也牺牲了自己的身体健康。你们也就该心安理得，该休息休息，该请假请假。来，你们也举杯喝啊！

这才是一个数万人团队领导人应有的管理艺术。

在学习阿里发明的HRBP人力资源体系的公司中，我觉得乐视学的挺像。这从很多细节都可以看出来。在乐视危机爆发前夜，我还和前同事阳淼与人力资源高级副总裁蒋晓琳，一起交流了乐视的团队管理方法论，我们都觉得晓琳总阐述的方法论是很透彻的。蒋晓琳总也是我个人比较欣赏的一位职场女性高管。

然而，HRBP的本质还是HR，HRBP的设置本意是实现"政委"功能，对业务线的领导与团队进行监督与鞭策。但是，因为老贾对权力的这种分配不当所导致的乐视在管理上的盲区，HRBP显然是无能为力的，晓琳总也无能为力。一个很浅显的道理是：一个HRBP如何监督管理一名由老贾直接指挥的"老臣"？

于是，乐视大厦17层会议室里，就会频繁上演高官们的撕逼大战，相互攻讦，这种文化一直持续到刘淑青主持总裁会议时期。

对于一家重公司来说，管理瓶颈总是比市场瓶颈先到来一步。显然，由于老贾的视野局限与性格缺陷，使得他在面对公司扩张之后所产生的系统性问题，表现的束手无策，最后只能是系统崩溃。