苏宁小店宋锐：社区零售有机会诞生微信级的超级入口

社区零售要靠组合拳

1、苏宁生态赋能

过去一年，苏宁小店在全国一二线城市开了5000多家门店，北京开了520家，已经是北京规模最大的连锁小店。

很多人质疑我们是不是开得太快了，这两年确实倒下了一批跑得快的便利店，这是后端供应链跟不上和资金运转不周的问题，和跑快跑慢并没有必然关系。

虽然市场上存在巨大的需求，但很多公司并没有相应的能力来整合更多产品和服务。小店之所以这么快地铺开，正是因为有苏宁生态的赋能，所以苏宁小店的模式和发展路径未必适合其他玩家。

苏宁在全国经营了近三十年的线下零售实体门店，分布43个大区，进驻上百个地级市，人员设施配备齐全，拥有多年的属地化运营管理能力和经验，这些都是我们在当地的支撑。

在开店选址方面，直接由苏宁原有的开发团队负责。同时，基于物流快递人员、电器售后人员等在当地社区工作经验的反馈信息，全员参与选址，可以快速筛选出适宜开店的位置。

供应链方面，首先可以直接对接苏宁易购已有的成熟供应链。在总部统采框架大合作的前提下，再进行属地化合作的签约和沟通。

例如可口可乐在中国北区由中粮负责。基于苏宁总部和可口可乐集团合作的框架下，北京的小店会与中粮再签约，联系属地化公司，当地货源直接配送到当地仓库。

然后，建立海外生鲜买手团、基地直采团队供应全国，支撑补充生鲜供应链。最后根据当地特色，补充建立地采供应链。在北京，会采购如酱肘子、燕京啤酒、北冰洋等具有北京特色的产品。

类似的，在南京会采购紫燕百味鸡，哈尔滨是红肠、哈啤，武汉是热干面等等，都需要在当地建立地采供应链。

因此，苏宁小店在国内是具有独特性的。首先，苏宁小店和国内其他便利店创业团队最显著的差异在于，苏宁小店从一开始的定位，就不是便利店，而是融合了更多产品和服务的O2O平台，可以说起点不同。

苏宁开小店并不是零基础从头搭建，而是有现成的团队基础的。为了细分最后一公里的消费群体，做更好的服务承接，我们才落地了苏宁小店。不是为了开店而开店。

凭借着全国各地二三十年的组织下沉、十年线上线下O2O的经验，和先进的物流体系，小店具备快速开店的底气，也能够细分不同区域的人群提供多样化服务。这是我们能够满足庞大市场需求的竞争力所在。

2、零售的核心是找到消费者，其他都是手段

技术新颖、门店众多、服务多元，是现代综合性便利店的三大特点。通过AI科技、智慧云服务、物联网技术等科技手段，精准导向特定用户群体提供商品服务。单做其中一个，都不会取得非常好的效果。

零售的本质是商品跟服务，核心是消费者，其他都是手段，找到消费者才是最关键的。

不同的企业强项不同，所以发展模式不同，切入点也不一样。但是，终极的目标都是为了消费者。着眼于最终目标，再倒推现在一步步该怎么做。

小店的模式是，先通过快速开店，抓住了线下不同区域的消费者。再通过线上小店APP，去抓住哪些没有时间进店但是有需求的消费者。最后通过社区拼团，抓住了第三类隐形的消费者。

以后我们还会用其他方式来抓取更多类的消费群体。比如小店周边的企事业单位会有一些集中性的采购需求，那我们可以承接配餐酸奶之类的服务。

再像社区里有一部分五保户或者一些需要被服务的人群，那小店也可以考虑依托苏宁公益，结合政府的功能来做一些事情。

因此，待开发的空间还很广，最重要的是现在所做的商品和服务，最终能不能找到对应的消费群体。我们做任何事都会围绕着这个展开。

在稳固现有的苏宁小店、线上APP、前置仓、苏小团的基础之上，在未来，横向开店拓展覆盖人群，纵向开辟新的渠道和服务，来服务更广的消费者更多的消费需求，同时向苏宁集团反哺更多的流量，创造出更多的价值和效益。

3、在社区零售蓝海中，要靠组合拳

社区零售这片蓝海，单一玩法肯定行不通。有多大的手，就能覆盖多大的盘子。五个手指头，就可以覆盖到五种渠道。如果只做一种渠道，有可能会做到这个渠道里非常顶尖的位置，但不会做到行业顶尖。

这也是为什么现在线上转线下普遍存在困局的原因。渠道间的边界是很明显的，要想覆盖多渠道，必须要自身的能力足够全面。

苏宁在整个零售发展的过程中，打的就是组合拳，而不是单一玩法。一个手指头再强，也没有拳头厉害。通过组合拳的打法，相信未来会更强大。